La gestion lean est beaucoup plus que la réduction du gaspillage. Il s’agit d’une approche organisationnelle basée sur des fondements qui permet de travailler ensemble afin de créer de la valeur pour l’entreprise et sa communauté.
Au cours des derniers mois, plusieurs articles sur la pandémie ont affirmé que les approches de « juste à temps » et de réduction des coûts du Lean ont nui à la capacité des organisations à faire face et à s’adapter à la pandémie. Je ne pense pas avoir toutes les réponses, mais je crois que le Lean, lorsqu’il est compris et appliqué en tant que philosophie et culture, renforcerait toute organisation et aiderait à faire face aux inconnues que nous avons tous vécues récemment.
Introduction au Lean Manufacturing
Il y a quelques années, lorsque j’ai découvert le Lean Manufacturing, il a été présenté comme un moyen pour une organisation, notamment manufacturière, de réduire ses coûts d’exploitation. Lors de la réunion trimestrielle de mon employeur, mon collègue chargé de mettre en œuvre les principes du Lean dans notre établissement a commencé son discours par une allocution du type « Aujourd’hui, je vais parler de… » et a présenté une boîte de repas surgelés de marque (je vous laisse deviner laquelle !). Je me souviens avoir pensé à quel point il était brillant et drôle, et plus de 15 ans plus tard, cet événement est toujours dans ma mémoire et a en fait inspiré cette série d’articles sur la gestion Lean.
Il s’agit d’un moyen de partager ma vision de la gestion Lean et de montrer comment je pense qu’il peut contribuer au succès des organisations de toutes tailles. Dans l’article de cette semaine, nous nous pencherons sur les fondements de base du Lean, puis, sur le second, sur l’approche équilibrée, et enfin, sur l’apport stratégique du Lean. Assurez-vous de lire la série entière en vous abonnant à notre infolettre.
Mais d’abord, une clarification est nécessaire. J’ai commencé cet article en parlant du Lean Manufacturing et je suis ensuite passé à la gestion Lean, pourquoi ? Le Lean a traditionnellement été lié aux entreprises manufacturières comme un moyen de réduire les gaspillages et les coûts. Au cours des dernières décennies, le Lean a commencé à être appliqué à plusieurs autres industries, telles que les soins de santé, la banque, l’assurance, la construction. Je pense donc que la gestion Lean est une meilleure façon de se référer à cette philosophie.
Fondements de base
Toyota a développé son système de production Toyota par nécessité et dans le cadre d’une vision commune. Ils se sont formés pendant des années, et le font encore, pour développer leur approche, ils ont étudié, ils ont appris, ils se sont adaptés, et ils remettent continuellement en question leur propre statu quo. Leur succès est dû à des fondements de la gestion Lean établis par le biais d’un système de gestion qui est pleinement intégré à leur culture et à leurs valeurs.
La culture
Notre premier élément, la culture, est donc une composante forte des fondements de la gestion Lean dans la mesure où elle donne le ton de nos interactions, de nos communications et des valeurs sur lesquelles reposent nos décisions. De plus, avoir une idée claire de qui nous sommes et de ce que nous cherchons à réaliser en équipe, en tant que membres d’une même organisation, nous donne un but. À son tour, cela nous aide à établir une vision commune et des objectifs communs à court et à long terme, essentiellement notre « Vrai Nord ».
Le personnel
Cela nous conduit à notre deuxième élément des fondements de la gestion Lean, le personnel. Puisqu’ils sont les experts dans l’exécution de leurs tâches spécifiques et ce sont les meilleurs pour identifier ce que nous pouvons améliorer et comment. Ce n’est pas facile, cela exige que nous formions nos employés à identifier les problèmes, à travailler ensemble et à partager leurs idées dans le cadre du processus d’amélioration continue. Il faut également que nous formions nos superviseurs et nos gestionnaires à devenir des coachs et des leaders afin qu’ils puissent encourager, former et diriger les membres de leur équipe. Et cela exige que l’équipe de direction fasse confiance à tous ses employés et les respecte. Pourquoi ? Parce que les personnes qui se sentent en confiance et respectées prendront la parole, partageront leurs idées et contribueront à faire de l’organisation un endroit meilleur. Nous sommes alors en mesure de stimuler et d’encourager l’autonomisation et l’engagement des membres de notre équipe.
La voix du client
Pour créer cette orientation claire vers ce que nous voulons atteindre, nous recherchons la voix du client, notre troisième éléments des fondements de la gestion Lean. Nous cherchons à comprendre ce que nos clients recherchent, quels sont leurs besoins, leurs désirs, et comment nous pouvons les atteindre. Ensuite, nous examinons notre processus interne par rapport aux désirs du client. Quelles sont les lacunes ? De quoi avons-nous besoin pour réduire ces écarts et répondre aux souhaits de nos clients ?
Approches de normalisations
Une fois que nous avons commencé à travailler sur les premiers éléments, nous pouvons introduire le quatrième fondement de la gestion Lean qui est l’ensemble des approches de normalisation qui peuvent être appliquées pour aider l’organisation à être mieux structurée. On y trouve les 5S, les tableaux visuels, le PDCA et l’amélioration continue, et les revues de processus. Toutes ces approches exigent un travail d’équipe, la compréhension des objectifs communs, le respect des personnes et des idées. Sans travailler sur les trois premiers éléments des fondements de la gestion Lean, il est presque impossible d’ajouter ce dernier.
Cette vision est-elle trop simplifiée ? Absolument ! Pourquoi ? Parce que je crois que la gestion Lean n’a pas besoin d’être compliqué et que tout commence avec les humains. De plus, comme beaucoup de recettes que nous suivons lorsque nous cuisinons, le fait de modifier parfois un ou deux ingrédients nous permet de rendre le plat encore plus adapté à notre famille. Il en va de même avec la gestion Lean. Si nous copions ce que Toyota a fait, cela ne fonctionnera pas, parce que nous ne sommes pas Toyota. Essayons de comprendre ce que Toyota a fait et comment, ainsi que les principes, puis nous verrons comment nous pouvons l’appliquer à notre culture, à nos valeurs et à notre communauté.
La semaine prochaine, examinons l’approche équilibrée de la gestion Lean en matière d’amélioration. Pour recevoir tous les articles, veuillez vous inscrire à notre infolettre.
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Crédit photo : pxHere
